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地産企業成長密碼 萬億房企爲何南方企業居多?

2017-06-27

       當一段旅程完成,讓心回到原點,暫時放下各種執著。才能集聚能量,讓心重新出發,活潑潑地奔向山林之高和江湖之遠。  

       這是前華夏幸福基業副總裁鄭雲端在2015年7月離開華夏幸福時,給華夏幸福HR同仁寫的一封信裏的其中一句。

       我非常喜歡這句話,在華夏幸福,鄭雲端披荊斬棘,對華夏幸福的人力資源管理進行了大幅度的提升和變革。而當他離開華夏幸福,他卻能放下之前的光輝和執著,以歸零的心態開創另一片天地。

       不變的是他對于地産企業人力資源管理的觀察和探索,他對于人力資源管理也自成一套系統的管理理念和體系。豔姐近日也獨家對話鄭雲端,在跨國公司和本土企業沉浮多年,他有一些獨特的人力資源的視角和我們分享。

       NO. 1

       成長:永不完成的旅程

       回看鄭雲端的就學及工作經曆非常漂亮,據說他一直是一些知名房企爭相渴求的CHO。1995年,鄭雲端畢業于南開大學,獲哲學及法學雙學士學位;1997年獲得律師資格;2007獲得瑞士洛桑國際管理學院全職MBA學位;並曾于北京大學教育學院就讀教育博士學位(Ed.D學位)。

       在進入地産行業之前,鄭雲端先後在寶潔、殼牌石油、淡馬錫等歐美企業和亞洲企業工作,也先後在國內不同城市、美國、新加坡、瑞士等地工作和生活; 2012年加入華夏幸福基業任副總裁; 在過去的兩年時間裏,鄭雲端先後擔任360公司高級副總裁、萬科集團顧問。

       一向低調的鄭雲端,卻因爲2015年7月一封致華夏幸福HR同仁的一封信,讓他成爲媒體關注的焦點:也在那時,他離開了華夏幸福。

       鄭雲端在華夏幸福3年多的時間裏,華夏幸福的業績實現了從100億到600億的轉身,從地産行業的第22名沖進了行業前10名;公司的組織、人才、雇主品牌都上了一個台階;公司被評爲中國最佳雇主,華夏幸福大學被評爲中國標杆企業大學,  2014年全員敬業度調查83分。 

       豔姐認爲上述種種和鄭雲端在華夏幸福對于人資管理的貢獻無不關系:他參與了華夏幸福人才結構的優化,通過有效的人才策略支撐了業務的快速成長。加強了內部培訓體系的建設,讓員工得到加速培養和成長。讓華夏幸福的産業新城模式和專業積累得到快速有效的複制和傳承。 

       如果穿越回華夏,鄭雲端坦言,他會持續加強內部人才梯隊建設和文化價值觀建設:“我一直注重內部人才梯隊的建設,我的人力資源理念始終是以內部人員培養爲主;在組織上努力向一線公司授權;在文化上倡導‘尊重包容平等’、‘唯有創造,才有分享’的合夥人機制和文化精神。”如今,華夏幸福之于鄭雲端,已經是個完成式,但是鄭雲端對于人力資源管理的探索之路還在繼續。

       NO. 2

       地産企業的成長密碼

       2017年的地産行業好像有兩個主題:沖千億和沖萬億。旭輝、新城控股、陽光城等一批企業目標是沖千億。碧桂園、萬科、恒大等企業的目標是沖萬億。但沖千億和沖萬億的企業卻存在著本質的不同。 

       在鄭雲端看來,“公司業績是陽面,組織能力是陰面”。解讀一個公司的業績成長,其實是要去解讀組織能力的成長,而組織能力的建設往往是提前三年布局的。地産行業的“成功四要素”是:土地、資金、人才、産品,而其中最大的變量是人才。人才的稀缺性超過資金的稀缺性,組織的重要性超過人才的重要性,文化的重要性超過組織的重要性。所以,沖千億的密碼是人才,沖萬億的密碼是機制和文化。

       萬科能夠持續領跑,是因爲有一支非常優秀而穩定的人才隊伍。2000年左右萬科啓動的新動力計劃,爲今天萬科的總經理隊伍建立了雄厚的後備人才梯隊。

       在百億規模前後,萬科還曾經借助“海盜計劃”,吸引了50多位中海骨幹人員,極大提升了萬科在工程質量和成本控制方面的管理能力,也從中産生了一批優秀的管理人員。

       據豔姐得知,華夏幸福老板王文學在用人識人有自己的獨特角度,雖然他學曆不高,但格局思路好,“像三國裏的曹操。”他用比較好的條件,啓用了一大批能征善戰的精英。

       華夏幸福在2011年啓動了“常青藤項目”,開始成規模和建制的培養內部人才梯隊;華夏幸福的“F10計劃”(針對地産行業TOP10 房企的人)則是從2012年開始的,也是在華夏幸福百億規模的前後做了調整,但這兩個計劃都比萬科晚了10年左右。

       鄭雲端認爲房企到了百億規模前後都會開始認真思考人的問題。一個地産企業的發展是百億、千億和萬億的輪回。百億之前比較隨機和碎片化,有投機和運氣的成分;超過百億後,專業化、標准化、組織化、集團軍的模式開始出現。而過了千億之後,人才梯隊和組織相對穩固了,專業化、標准化、過度組織化,反而會變成組織進一步釋放潛力的束縛和障礙。這個時候往往需要企業能再次“失控”,讓一線公司重新釋放活力。

       萬科總裁郁亮極度推崇偶像凱文.凱利的《失控》,他相信“混亂會産生秩序,而穩定則帶來死亡”。郁亮將這個理念視爲對萬科“互聯網化”改造的思想源頭。而具體解決方案,則是消滅職業經理人,打造“事業合夥人”制度。

       鄭雲端認爲“失控”是千億到萬億的密碼。萬科在2014年推出事業合夥人機制的時候,帶動了整個行業都在讀《失控》。

       如果一個公司在授權和激勵機制層面,釋放了各級組織的活力,已經算是一次“失控”;如果一個公司在使命、願景、和價值觀層面,能夠釋放組織裏每個個體的活力,這樣的“失控”將會爲企業帶來源源不竭的創新和成長動力。“失控”的核心和基礎是建立共同的使命、願景、和價值觀,也就是建立組織內的共識、共創、共擔、和共享。

       NO. 3

       萬億房企,爲何南方企業居多? 

       行業裏有個有趣的現象:目前沖萬億的房企如碧桂園、萬科、和恒大,都是南方的企業。這個現象背後的原因是什麽,是一個值得追問的問題。

       鄭雲端對這個現象有兩個假設。第一個假設,就是南方企業和北方企業商業文化土壤的不同。南方企業以民企居多,市場競爭更加充分,組織能力和文化也更加市場導向,“失控”和充分授權一線的理念更加鮮明。北方企業國企和央企影響很大,商業文化在一定程度上有“集權”和“控制”的慣性,不太願意也不很利于釋放組織的活力、一線的活力、和個體的活力。

       另外一個假設,南方企業很多都是企業家自己主導人力資源工作,尤其組織和激勵機制的設計,所以業績導向、成就共享、獲取分享的特點很強,或者說天然帶有一些合夥人的特點。特點就是崗位固定薪酬比較低,但是業績獎金非常高。因爲業績獎金高,企業裏有強烈的業績導向;因爲崗位薪酬低,大家對于崗位職級的關注反而不是那麽高。

       北方比較多的企業還是強調崗位價值、崗位的目標薪酬、以及目標薪酬的固浮比,專業設計和人爲幹預的痕迹比較重一些。這個區別的核心是,員工的收入是以市場和業績決定,還是董事長的人爲決定。這個區別決定了員工的主要精力是市場和業績導向的,還是內部導向的甚至是唯上的。

       萬科有一句話:市場原則+人文精神。其中市場原則強調的就是無論對組織還是對個人,都要以客戶、市場、最終以業績爲導向。企業最理想的環境,是員工收入和發展由市場和業績說了算,不是老板說了算。老板的角色是制定規則,是“無形之手”,而不是過多人爲幹預和判斷,成爲“有形之手”。

       據相關媒體報道:早年華夏幸福老板癡迷管理,令華夏幸福與麥肯錫合作良多。在企業發展初期,他幾乎會面試每一位職業經理人,嚴格把關。2015年以前,老板常常會在集團大會上點名批評人,表現出事無巨細的風格。

       但在2015年之後,會上點名的事情不再發生,他開始強調合夥人制,強調內部PK。再之後,他越來越少參加經營會議,而只參加戰略會。他甚至把自己的辦公室搬出華夏幸福集團所在的樓層,以此傳達與華夏幸福有關系的會他下來開,與董事會有關系的會大家上來開之意。

       NO. 4  

       不僅是利益驅動,別忘了願景、文化、價值觀驅動

       當企業的規模越來越大的時候,公司和員工是什麽關系,是一個需要認真回答的問題。

       世界級的企業追求的是企業和員工之間建立的“心靈契約”。在這樣的企業裏,公司和員工之間是一個互相成就的關系,公司爲員工提供成長的舞台,員工爲公司提供自己的時間和努力。這樣的企業裏,企業和員工之間不僅僅是“利益驅動”,還有“願景驅動”、“文化驅動”、“價值觀驅動”。在這樣的企業裏,公司有時候會爲員工做一些有時候看上去不那麽經濟的投入,員工也會爲企業做出“額外的”努力,因爲組織和員工的目標和價值觀是一致的。

       這種公司與員工的關系,我們可以稱之爲“婚戀關系”,是兩個成人之間基于共同的利益和價值觀做出的長期的承諾。也有公司稱之爲“事業合夥人”,不僅僅是基于利益,還有共同的使命和情懷。

       有些企業和員工的關系,就是比較純粹的經濟關系、合同關系。更多的著眼點就是“你爲我創造多少利益,我分給你多少利益”。這樣的公司與員工關系更多就是雇傭關系、利益關系、甚至是博弈關系,俗稱“一夜情”的關系。這樣的“利益驅動”爲主的員工關系,在遇到波折和動蕩的時候容易缺乏向心力和凝聚力。

       萬科的“人文精神”強調的是三個方面:第一,健康豐盛的文化;第二,尊重個體;第三,接受人的不完美。

       鄭雲端認爲萬科對人是包容的。有不同意見的人會包容,在某階段不發揮作用的人也會包容。接受人的情緒波動,接受價值觀有迷失和困惑的階段,所以萬科能夠沉澱一大批優秀的人才。

       我們同樣也可以看到有些企業重金聘請高管,希望短期內在業績上和核心競爭力上見到結果。短期內見不到結果,又主動或者被動造成高管隊伍的流失。業績上的結果,有時候短期內可能實現,但是核心競爭力可能不是短期內能夠用錢買到的,還需要企業有合適的文化土壤來培養。

       檢驗一個公司的人文情懷很簡單,就是看他的前員工如何評價他。人才是一條理性的河流,哪裏有谷地,就會流向哪裏。


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